Ян Крусткалн, основатель и руководитель «Своего Книжного»: о факторах успеха, экономике, методах работы

— Ян, расскажите вкратце об истории компании: с чего всё начиналось? Как Вы пришли в этот бизнес, что было наиболее сложным в становлении и развитии?

— Как это часто бывает, история открытия магазина в 2010 г. — стечение обстоятельств, и в данном случае, думаю, вполне удачное. До этого проекта я несколько лет работал аналитиком в инвестиционном департаменте крупного банка и перешёл в ГК «Правильный город» по той же специальности. Наш холдинг реализует проекты различных направлений: от недвижимости до ритейла, от производства кондитерских изделий до фитнес-услуг. Одним из потенциальных проектов была идея открыть в Одинцово книжный магазин. Собственникам хотелось создать не привычный в понимании каждого книжный, а что-то новое — магазин с душой, который бы полюбился всем жителям района, стал знаковым для города.

Я просчитал обсуждаемую модель книжного бизнеса, по цифрам получалось, что проект окупится через 50 лет. Затем бюджет попытались оптимизировать; с новыми вводными на окупаемость мы выходили через девять лет. В тот момент я сделал вывод, что это утопия, заниматься этим не стоит. Однако собственники настояли на запуске проекта, и тогда я предложил свою кандидатуру, чтобы его реализовать. Так из инвестиционного аналитика я стал руководителем проекта, а затем Генеральным директором. Работа закипела. Большое значение мы уделили первичной разработке концепции, формата магазина.

Должен сказать, в этом мне очень помог и вдохновил меня фильм «Вам письмо» с Томом Хэнксом. Помните, там в городе был небольшой уютный частный магазинчик, где читали вслух книги и проводили интересные встречи, а напротив открылся большой книжный супермаркет? Наша история в чём-то похожа. Задача «Своего Книжного» состояла в том, чтобы объединить два разных формата: с одной стороны, создать уют и особую атмосферу с индивидуальным подходом к покупателю, с другой — спроектировать большой универсальный магазин на уровне московской «большой четвёрки». Формат магазина с активной внутренней жизнью, с проведением различных мероприятий, с собственным кафе представлялся нам наиболее актуальным и жизнеспособным в сложившихся условиях.

За рекордно короткий срок мы провели колоссальную работу: сделали глубокий анализ основных тенденций книжного рынка и сегментацию рынка книжной продукции, разработали собственный бренд и технологии торговли, подготовили помещение, подобрали квалифицированный персонал, произвели начальный подбор поставщиков. В 2010 г. мы открылись, а в 2014-м встретили и поздравили своего миллионного покупателя.

Сегодня нам есть чем гордиться: магазин в течение нескольких лет входит в число лучших в России среди независимых. Не только по внешнему виду и восприятию, но и по экономическим показателям.

Что было сложным в становлении? Во-первых, это пилотный проект, мы подобного раньше никогда не делали. У меня не было соответствующих компетенций. Согласитесь, обычно на книжном рынке работают те, кто с детства всецело предан книге, но не те, кто в силу обстоятельств ранее занимался финансами, маркетингом или программированием.

Признаюсь, когда стало понятно, что придётся работать с десятками тысяч наименований, сотнями поставщиков, я сказал себе, что если бы знал об этом заранее, то никогда бы за магазин не взялся. Но с этим проектом я взглянул на книгу по-новому, открыл её для себя заново. На мой взгляд, и сам город начал читать именно тогда — с открытием «Своего Книжного».

Во-вторых, к 2010 г. всё плохое, что могло случиться на рынке, уже случилось. Я имею в виду закрытие крупных книготорговых сетей, кризис, распространение электронных книг, пиратство. И то, что спрос будет падать, к тому времени было уже понятно. Поэтому доля книг с падающими показателями была снижена, а основной упор был сделан на детскую литературу.

Знаете, когда я создавал магазин, то, конечно же, ориентировался на опыт коллег по книжному рынку, но и немало делал по-своему. Мы не пожалели денег на дизайн и хорошее торговое оборудование, у нас много открытого пространства, светло, уютно. Честно говоря, первое время люди воспринимали это неоднозначно: если в магазине чисто и красиво, значит, это дорого, значит, не для нас. К счастью, очень скоро нам удалось их в этом переубедить.

— Какова структура доходов по разным сегментам рынка (книжные, некнижные товары), где фиксируете наибольшую рентабельность?

— Наблюдается закономерная тенденция к снижению доли книжного ассортимента, но для нас принципиально, чтобы книги имели «контрольный пакет» — не менее 50%. Когда мы начинали, их доля составляла около 65%, сейчас — 51%. Внутри этой группы два основных блока — детская и учебная литература, каждый занимает около 30%, остальное прочие разделы литературы. Далее — классические смежные группы: канцелярские товары, творчество, игры.

Слегка растущую динамику показывает детская литература, достаточно стабильны продажи учебной литературы. Что касается книг для взрослых, то в рублёвом эквиваленте устойчивые продажи мы фиксируем по художественной литературе, психологии, искусству. Спад отмечен по академической книге, в частности в сегментах «Экономика и бизнес», «Право», а также в разделе «Дом. Быт. Досуг». Прирост наблюдается по канцелярским товарам, играм и товарам для творчества.

Должен сказать, что, в нашем магазине нет «быстрых углеводов». Я имею ввиду простые детские игрушки, гаджеты. Многие боятся падения общей рентабельности и начинают разбавлять книжный ассортимент товарами, от которых можно получить быстрое информационное удовольствие. На мой взгляд, это фатальная ошибка, размывающая ассортимент и само лицо магазина как книжного. Если говорить об ассортименте, которого книжным действительно не хватает, то, на мой взгляд, это диафильмы. Тот, кто сможет восстановить этот сегмент, совершит настоящий прорыв. Ведь диафильм — это нечто среднее между мультфильмом и книгой, при этом одинаково нравящееся взрослым и детям. Нет быстрой смены картинок, это не переводит ребёнка в «цифровой» формат мышления, а оставляет в «аналоговом». Диафильм в каком-то смысле может являться для ребёнка предтечей книги.

— Какие особенности покупательской социологии, «портрета» сегодняшних читателей Вы могли бы выделить?

— Портрет читателя за последние годы существенно не изменился. В нашем магазине мы встречаем покупателей разных возрастных и социальных групп: пенсионеров, школьников, студентов, учителей и воспитателей, домохозяек, бизнесменов. В ассортименте магазина найдётся товар для каждого. Поскольку «Свой Книжный» позиционируется как магазин для всей семьи, то мы в первую очередь фокусируемся на семьях с детьми. Также могу отметить, что большинство покупателей — женщины.

— Каковы ежемесячная посещаемость, количество уникальных посетителей, величина среднего чека?

— Цифры колеблются в зависимости от сезона. В среднем за месяц проходят 35 тыс. человек, во время школьного ажиотажа в сентябре — более 50 тыс. Для города с населением 130 тыс. человек это достойные показатели. Отсюда легко считается средний цикл покупки — три-четыре месяца. По статистике покупок, детская книга более оборачиваемая, и это логично: современные люди больше заинтересованы в развитии и обучении своих детей. На детях не экономят. Подарочные издания покупают не чаще чем раз в полгода. Средний чек составляет около 750 рублей.

— Развивая магазин, Вы всегда говорили о необходимости расширения событийного сегмента, культурной инфраструктуры. Насколько я понимаю, Вы находитесь в постоянном поиске новых и нестандартных форматов взаимодействия с читателями. Какие маркетинговые активности наиболее эффективны? Какова роль продвижения в социальных медиа, в привлечении покупателей в магазин? О каких наиболее заметных кейсах Вы могли бы рассказать?

— Это действительно так, событийный маркетинг является одним из наших приоритетных направлений. Первое мероприятие мы провели уже через неделю после открытия магазина, и постепенно их количество возрастало. На сегодняшний день мы проводим в среднем пять мероприятий в неделю: три для детей и два для молодёжи и взрослых. В целом в год получается около 170 мероприятий, а за время нашей работы общее их количество превысило 1 тыс. Отмечу, что среди детских мероприятий наибольшей популярностью пользуются творческие мастер-классы, а взрослые предпочитают встречи с писателями.

Кроме этого, мы ввели интересный формат — проведение экскурсий для школьников. Ведущий в игровой форме рассказывает детям о возникновении письменности и книгопечатания, первых книгах, знаковых датах в истории, показывает необычные книги на наших полках, ведёт на склад, проводит литературную викторину. Дважды в год мы проводим двухнедельные фестивали детской книги — циклы ежедневных мероприятий, направленных на развитие детей. Проходят они с большим успехом!

Если говорить о текущем годе, то мы усилили поиск партнёров, увеличили количество мероприятий. Из недавних с большим успехом прошли музыкальные вечера, посвящённые творчеству В. Высоцкого и С. Есенина, организованные совместно с Домом Высоцкого на Таганке.

Что касается социальных медиа, стараемся использовать эти ресурсы по максимуму, активно развиваем группы во всех основных социальных сетях, публикуем интересные новости и заметки, размещаем анонсы и фотоотчёты мероприятий, проводим конкурсы, розыгрыши. По сути, мы стараемся включить «Свой Книжный» в повестку дня горожан: как организовать свой досуг, чем заняться вечером в будни и выходные, куда сходить. Но здесь важен баланс: ничего нельзя навязывать, но имеет смысл формировать устойчивый рефлекс: за книгой — в «Свой Книжный»!

— Какие ставки делаете на интернет-канал?

— Примерно такие же, как на ассортимент игрушек в книжном магазине. Нужно чётко понимать, чем ты занимаешься. Ты в Сети или офлайн? Размываться очень сложно, либо нужно создавать параллельное направление, как это делают крупнейшие издательства, развивающие книготорговые сети и интернет-магазины электронных книг. У нас есть интернет-магазин, но он является дополнительной услугой, формирующей лояльность покупателя. Мы работаем на локальном рынке и улучшаем сервис, делая покупки более удобными.

— Ценовые взаимоотношения издателей и книготорговцев — непростая тема; последний год шли серьёзные дискуссии и в плане индексирования издательских прайсов, и в отношении неконтролируемости наценок торговых сетей. При этом и ярких отечественных бестселлеров мало, и читатель всё чаще проходит мимо книжных магазинов, поскольку стоимость книг уже почти на европейском уровне (в отличие от доходов). Как Вы считаете, возможно ли достичь баланса, чтобы и издатели сохраняли возможность издавать качественный и востребованный продукт, и книготорговцы могли вполне успешно вести бизнес и развивать свои проекты?

— Очевидно, что основная причина роста цен в магазине — повышение поставщиками отпускных цен. Книга за последний год подорожала на 10%, канцтовары — на 20–25%. Покупательская способность действительно снизилась, люди переходят от качественно оформленных дорогих книг к более простым изданиям. Это нужно понимать и перестраиваться. Нередко на книжном рынке свою неэффективность пытаются переложить на партнёра. Но нужно оценивать ситуацию адекватно, взаимодействовать, общаться.

В финансах, инвестициях, банковской среде есть ряд золотых правил: «валюта доходов должна совпадать с валютой расходов», «заработал — отложи десятину», «активы должны быть обеспечены пассивами» и пр. Другими словами, можно взять большой объём товара у поставщика на условиях отсрочки. Как вы его будете продавать, станет понятно, когда эта отсрочка истечёт. Можно одному поставщику не платить, а за его счёт платить другому. На мой взгляд, это не решение, и мы работаем по-другому. Магазин предлагает широкий ассортимент, но у каждой товарной группы свои целевые показатели, своя рентабельность, оборачиваемость. Есть так называемый показатель «донор — акцептор» — группы, которые дают, и те, которые потребляют. Необходимо анализировать соотношение оборачиваемости с отсрочкой. Мы оцениваем книгу с точки зрения возможности оплатить её в срок, продать её. Пока «Свой Книжный» не достиг предела внутренней эффективности, и нам не в чем упрекать поставщиков, вернее, говорить, что все наши беды — только из-за них.

Реальные замечания, конечно, есть: к логистике, к тому, чтобы в прайсах не было «пустышек», а книги доставлялись оперативно и в срок. Стандартная история: оформляем поставщику заказ на 100 наименований книг, из них по разным причинам приходят 90, в заказанном количестве экземпляров — 80, без брака — 70. Таким образом, на деле эффективность 70%. В основном эти замечания относятся не к лидерам рынка, а к тем, кто в середине или конце списка.

— Что Вы можете сказать вообще о качестве издательского продукта в последнее время? Зачем люди приходят в книжный магазин и что в итоге покупают?

— Мы всегда говорим издателям, что продажа на полку — это не продажа с полки. Любое усовершенствование издательского продукта — это плюс к цене, и тогда книга попадает в иную товарную категорию. Я часто предлагаю издателям приехать в магазин и посмотреть, где книга будет стоять. Очень красивая книга среди неказистых, дешёвых изданий будет смотреться странно.

Книги целесообразно размещать сериями, формировать группу. Подарочные книги должны не стоять на полках, а лежать на столе. Книгу нужно показывать. А для этого необходимо правильно выстраивать матрицу, очерчивать сегменты: подарочный, ценовой, половозрастной. Каждую клеточку нужно заполнить определённым количеством книг. К сожалению, на рынке зачастую понятие сегмента отсутствует. Это большая ошибка, всегда нужно представлять себе конечного покупателя. Согласитесь, что семь видов «Колобка» — это перебор. Должно быть максимум три вида.

В целом издатели научились создавать очень качественный продукт, и это радует, но очевиден и тот факт, что покупатели снижают свою планку и покупают более дешёвые книги.

— Учитывая непростые взаимоотношения между поставщиками и ритейлом, в прошлом году РКС представил пилотный вариант кредитного рейтинга, а осенью были озвучены его первые результаты, которые вызвали немало вопросов у экспертов отрасли. Некоторые специалисты не согласны с его критериями, другие говорят о мотивации к участию, третьи открыто заявляют о рейтинге как инструменте нечестной конкурентной борьбы. Как Вы оцениваете потенциал этого проекта?

— Идея на сегодня актуальная, важная и интересная, но главное в этом проекте — не пытаться решать свои проблемы под маской хороших, добрых общественных инициатив. В своё время я предлагал создать и кредитный рейтинг издательств. Очевидно, что книжному сообществу нужна реально работающая общественная структура, которой бы все доверяли и не возникало бы мысли, что она представляет бизнес-интересы отдельно взятых игроков рынка. К сожалению, пока такой организации я не вижу.

Да, мы эффективны, автоматизированы, неплохо работаем, у нас нет багажа проблем. И это было отражено в сентябрьском варианте кредитного рейтинга. Но с тех пор никаких обновлений не было, перспективы его развития мне не известны, как и его практическая польза.

На самом деле рынок очень большой, книжных магазинов остро не хватает. Его можно серьёзно уплотнить, всем есть место. И опять же здесь вопрос сегментов: чем больше разных форматов, тем лучше. Например, на рынке не хватает стоковых магазинов. И очень важно, чтобы у собственников и инвесторов был искренний интерес к книжному бизнесу.

— Как выстраивается взаимодействие с библиотеками?

— В основном к нам обращаются библиотеки Одинцовского района для закупки новинок либо недостающих книг для пополнения своего фонда, расширения ассортимента (например, Барвихинская, Знаменская библиотеки, Одинцовская муниципальная городская библиотека № 3, Библиотека пос. Ершовское). Учитывая точечность комплектования, им важно видеть книги в наличии, потому что с прайсом работать сложно. Также мы предоставляем услугу по формированию и пополнению личных библиотек.

— Поскольку Вы используете нестандартные подходы к привлечению покупателя, могу предположить, что у Вас существуют и не менее оригинальные подходы к кадровой политике. Какие методы и организационные формы обучения персонала Вы используете? Как мотивируете и закрепляете кадры?

— Наша команда сегодня — это более 80 человек. Подбираем персонал, тестируя людей на развитие личности, на грамотность. Важно понять, разделяет ли претендент наши ценности. Для новых сотрудников разработан механизм адаптации, наставничества.

У нас сложился костяк постоянных сотрудников, текучесть кадров очень низкая. Людям важны стабильность и устойчивость, а мы эти ценности можем предложить. Для материальной мотивации разработано положение о премировании, которое включает в себя разные виды премий, как коллективные, так и индивидуальные. Средняя зарплата более 38 тыс. рублей, для Подмосковья это более чем неплохо. Разумеется, регулярно проводим тренинги для торгового персонала по таким темам, как «Техника продаж», «Качество обслуживания», «Деловые коммуникации», «Мерчандайзинг».

— Знаю, что магазин принимает активное участие в благотворительных проектах. Расскажите подробнее об этой деятельности.

— Это тоже работа на позиционирование, но мы делаем её от всей души. В течение нескольких лет сотрудничаем с благотворительным фондом «Лизонька», дважды в год — к Рождеству и Дню знаний — мы предоставляем подарки для детей из неблагополучных семей Одинцовского района. Кроме того, работаем с Всероссийским обществом инвалидов, районной общественной организацией ветеранов войны и военной службы. Стараемся не отказывать по запросам и из других уголков России, все обращения рассматриваем индивидуально. К примеру, в 2015 г. отправили посылку с товарами для детей в Храм св. Илии-пророка в Томской области.

— Спасибо и удачи в Ваших проектах!

Автор: Елена Бейлина

Источник: Университетская книга